症状的特点 求医倾向性和有一定水平能力时
人们通常认为一个人患了病会马上找医生诊治。然而事实往往却并非如此。一个人患病后, 可表现为从" 否认" 症状到立即求助等许多方式。许多病人从疾病开始到找医生检查之间已经历了几周、几月, 甚至几年时间, 有的求医已为时太晚, 以致失去了治疗时机。求医行为受到许多因素的影响。一般认为, 从感知症状到求助医疗照顾至少要经历三个阶段, 即：症状的体验与认识阶段; 接受病人角色的阶段; 作出求医决定与寻求医疗帮助的阶段。
( 一) 体验与认识症状
有病感的人不一定求医, 但求医者必定首先要有病感。因此, 对症状的体验与认识是求医过程的第一步。在这个阶段, 病人要确定自己有某些方面不正常。在这方面可有三个独立的症状体验, 一是个人确实感到身体有疼痛或不舒服处; 二是承认这些情况是症状, 而作为症状, 则意味着一种疾病状态; 三是在感情上伴随承认作为威胁生命的潜在条件的疾病状态而来的反应。然而, 对" 症状" 的确认因人而异。如一个懂医学、心理知识的人认为是严重的心理问题, 而一个不懂这些知识的人却认为毫无问题或是" 思想问题" 。
流行病学调查表明, 未求医并认为是" 健康" 的人群中, 躯体与心理疾患的比例仍很高。Z o l a ( 1 9 6 6 年) 曾报道, 有病不求医的人占患者的2 / 3 ～3 / 4 。他认为仅仅体验到症状并不足以使个体认识到需要求助, 除非他认为这一症状对健康有潜在的威胁和无能或无助。人的一生中不同时期都会体验到症状, 而症状的严重程度与是否需要求医的认识, 则与文化、种族、年龄尤其是性别有关。研究发现, 社会阶层越低, 对同一症状就越不认为需要就医。被蓝领忽视的症状在白领阶层可能会认为很严重; 女性较男性更易体察症状与认识症状的严重性, 求助行为也更多出现。因此, 除非是特别严重的症状, 否则多数情况下是否把一个症状看成需要求医的状态, 不仅与症状本身的程度有关, 更与该群体的亚文化价值观念有关, 即该类症状是否值得个体去关注与求助。同时, 个体对症状的归因有时也很困难。如一个人体验到情感上的痛苦, 往往不知道是医学的还是心理学的原因, 那么常见的是许多心理痛苦的人常首诊于内科医生。
( 二) 患病与病人角色的接受
症状被确认后, 患病个体就面临着是否接受" 患病" 或" 病人" 这一角色。从医学社会学的角度来说, 此时他取得了" 病人身份" 或者充当了" 病人角色" , 不但他的行为与承担的社会职能发生了改变, 而且社会对他的态度与期望也发生了变化。" 病人角色" 的提出, 为分析疾病与康复行为提供了系统或有力的理论基础。
( 三) 寻求医疗帮助
一旦进入病人角色, 患者就要对自己的病态做出应对。求助就是病人对疾病最常见的应对方式之一。许多学者提出决定求助行为的因素来预测一个人在患病后是否求助有三个方面。
1 ．个体素质也可认为这是求助的倾向性。即某些病人比另一些病人更倾向于求助医疗机构。这些人具有人口特征, 如年轻人、女性病人, 病后更易选择求医; 社会结构特征, 如受教育高、白领阶层等病后多选择求医。这些人可能具有更多的医学知识, 对症状能及时、准确地做出归因; 健康信念, 如相信医务人员的帮助有助于治疗疾病者更易选择求医。
2 ．个体的能力尽管某些人可能事先倾向于利用医疗服务, 但却不一定去利用, 除非他有能力去利用。个人利用医疗服务的能力取决于家庭和社区的条件。如果有足够的条件使个人能够利用医疗服务, 那么个体将更可能去利用它。
3 ．症状的特点求医倾向性和有一定水平能力时, 需要是利用保健服务的基本的和直接的促进因素。需要可以分成觉察到的( 或主观上的估计) 或估计到的( 临床诊断) 两个范畴。症状越被体验为严重, 需要就越大, 而严重性的标准往往是群体的而非个体的。体验到的症状严重程度是决定是否求医的主要因素。所以, 个体在体验到症状后, 首先要考虑自己的状况通过努力( 自助或求助) 是否可以改变。如果在心理上认定为" 不治之症" , 个体往往不求助。第二, 如果可以改变, 个体往往首先考虑自助, 自助能改善的状况显然可以减少代价而不采取求助。第三, 无法自助改善时, 个体则权衡获益与耗损, 决定求助于何种机构或对象。研究表明, 除非是威胁生命的严重躯体疾病, 否则多数人首先都不求助于医生, 而求助于亲朋好友或同病者。求助于医生往往是最后一招, 而精神疾病求助于精神科医生则往往是在所有求助都失败后才采用。
帮助人才明确奋斗目标避免其走弯路
目标是激发人们行为预期要求达到的目的。目标的激励特性决定了它对行为具有指向和驱动的重要作用, 公司应该以目标为下属指出努力方向。假如我们想吸引并留住优秀的员工的话, 就必须树立我们与众不同的远景, 显示优势。
企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用, 为了让每一个员工都有事可干, 公司必须将自己的总体目标细化, 使每一个员工都有自己的明确的工作目标, 并以此作为对员工进行考核的标准。
曾任索尼公司总裁的盛田昭夫认为, 公司要留住那些有才能的人, 必须给予人才充分的支持, 帮助他们确立明确的目标, 避免他们走弯路, 遭受挫折。为了更充分有效地调动每一位人才的大小才能, 索尼公司在确立较大目标的同时, 也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工, 都能够找到自己的近期目标, 从内部创业, 在岗位上革新, 把多层次的创意发挥到每一个具体环节。
索尼公司有这么一种传统, 当部门里哪一个人获得新发明或新创意时, 整个部门都为他高兴, 而且其他人也感到很振奋, 这也从另一个侧面体现了" 一荣俱荣, 一损俱损" 的索尼企业文化精神。
所以, 员工们感于同事的创意, 会更加努力寻找自己的目标, 争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就迫使每一个员工去进一步熟悉自己的领域, 和同行、和对手相比较, 找出差距, 发挥余热, 提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工, 心里也就没有顾虑, 只有动力。在生产、制作、开发的过程中, 就会主动多个心眼, 加上自己的理解和创意, 在别人没有做过的事情上试一试身手。
这样, 高层主管也经常深入下属, 了解进程, 总结经验和教训, 并不断提出和修改新的目标方案, 以使支持方案更科学更完善。
这样也就调动了大家的聪明才智, 集思广益" , 众人拾柴火焰高" , 整个公司拧成一根绳专闯未知领域, 去超越同行, 去领导国内乃至世界开发新潮流, 做一名称职的世界" 先锋霸主" 。
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