使情感所受的压抑超过了他们心理发育阶段的忍受能力

       此症又称" 轻微脑功能失调" ( m i n i m a l b r a i n d y s f u n c t i o n , M B D ) 。由于强调这类患儿的主要问题是注意障碍, 因此有人将其称为" 注意障碍性疾病" ( a t t e n t i o n a l d e f i c i t d i s o r d e r , A D D ) 。名称虽不尽相同, 但实际内涵大至相似, 其突出的表现为注意障碍, 以多动为主的行为障碍及冲动性。这是一种常见的儿童行为障碍, 好发于学龄期。据估计, 多动症儿童约占学龄儿童的1 . 5 %~1 0 %, 男孩多于女孩。值得重视的是近年来本症有被诊断过滥的趋势。

       多动症患儿幼年即有表现。主要是兴奋、多动、睡眠障碍。随着儿童进入学龄期, 多动和冲动行为更为明显。在课堂常常坐不住, 经常违反纪律。他们易激动、易兴奋、情绪极易受外界影响而变化, 整天不安宁, 注意力很难集中。他们像浑身有无穷无尽的精力, 嘴里不停地说, 手脚不停地动, 面不显疲劳。他们喜欢追打, 好攀缘、爬高, 喜爱冒险性活动, 其多动行为常常不分场合。他们很难忍受挫折, 做事凭兴趣、感情用事, 又不能很好地控制自己, 所以经常与其他小朋友打架。由于对行为毫无预见性, 不知危险, 稍不注意就容易造成破坏、自伤、伤人的后果。尽管他们在人多的地方非常活跃、好动, 但他们的情感却大多数是属于抑郁型的, 自卑感也很强。

       进入青春期后, 最突出的一些症状, 如多动、冲动、注意力涣散等有所减轻, 而自卑、情感抑郁和破坏性行为却明显增多, 学习困难和接受能力差的弱点也日渐突出。多动症的儿童如不经任何治疗, 多数也可逐步痊愈, 但也有不少延续成为成年期性格行为障碍, 而影响事业的发展。

       多动症的症状似乎很容易判断, 但确诊相当困难, 原因在于缺乏特异性体征, 其次是与正常儿童的表现常无明确的界限。目前对多动症的判别主要是依据以下几点:①注意力不集中; ②情绪不稳; ③多动性行为障碍; ④起病年龄多在7 岁以前, 且持续半年以上; ⑤行为量表测定有异常表现。此外, 应当注意此症与精神分裂症、情感性精神病或精神发育不全、儿童品行障碍, 以及小儿舞蹈病等精神与器质性疾病相鉴别, 尤其应当区分儿童多动症与正常儿童活动过多。

       目前, 对于引起多动症的特异性因素还不十分清楚, 多数人倾向于认为是多因素共同作用所致的一组综合征。其可能的因素包括了以下几个方面。

       ( 1 ) 因胎儿、婴幼儿时期发生了轻微的脑组织器质性损害。原因有母孕期风疹感染、母亲服用某些药物、早产、产钳所致脑损伤及新生儿窒息、婴幼儿期的颅脑外伤、感染、毒物及重金属中毒等。

       ( 2 ) 大脑皮质生理功能异常, 如觉醒不足或觉醒过度。

       ( 3 ) 与维生素( 尤其是B 1 2 和叶酸) 、食物过敏、糖代谢障碍有关。

       ( 4 ) 部分儿童有家族倾向; 也可能与神经递质的遗传性缺陷有关, 系多基因遗传病。

       ( 5 ) 心理社会因素, 尤其是不良的家庭环境和教育方式在儿童多动症的发生中有很大作用。有的儿童长期被父母忽视, 缺乏关心和温暖, 有的则受到过分的溺爱, 十分任性、骄横, 都有可能产生不愿( 或不能) 控制自己行为的不良现象。对儿童的过分苛求、粗暴, 则容易引起长期过度的心理紧张, 使情感所受的压抑超过了他们心理发育阶段的忍受能力, 最后出现行为紊乱。

       非凡的亲和力是吸引留住人才的" 招牌"

       领导者如果对员工深切关怀和体贴入微, 对员工的重视, 能营造一种与员工平等相处的氛围, 那么他的这种具有亲和力的个人魅力会激励公司全体员工, 自觉发挥个人才能, 倾力合作, 从而更容易获取员工的忠诚, 将共同的事业推向一个又一个高度。

       索尼是驰名世界的名牌; 索尼公司创始人盛田昭夫是" 东洋奇迹" 的又一典型代表人物。二战后创业的盛田昭夫, 把一家仅有2 0 人的小作坊发展成为拥1 0 万人, 年销售额达3 0 0 亿美元的大型跨国公司, 走的是一条依靠科技、不断创新、优化管年, 索理的道路。1 9 9 2 年, 索尼公司在世界工业公司中排名跃升至3 2 位, 至今仍处于高利润高速增长、资产额不断夸大的良好运营中, 在日本经济中占有重要地位。

       作为索尼的缔造者、最高首脑, 盛田昭夫具有非凡的亲和力, 员工们都愿意多和这位平易近人的公司领袖接近, 以至一些人坦承除了事业上的成功, 正是这种亲和力, 使得他们从来没想过要离开索尼。

       盛田昭夫喜欢和员工接触, 他经常到各个下属单位了解具体情况, 争取和较多的员工直接沟通。当然公司的规模越来越大, 员工也越来越多, 盛田昭夫不可能每一个都接触得到, 即便这样, 他也常常" 窥豹一斑" , 通过少数的员工来推测众多的员工。稍有闲暇, 盛田昭夫就趁空到下属工厂或分店转一转, 找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室, 到员工中间去, 认识、了解每一位员工, 倾听他们的意见, 调整部门的工作, 使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。

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