倘若授与的权力不及执行工作所需
正确的授权对于组织的发展有不可估量的好处。经过授权之后, 组织的创造力被充分激发, 给组织成员的日常工作带来很大的变化。它具有弹性, 对市场的改变产生许多不同方式的反应; 它把问题视为机会并且不会害怕承认错误。一个真正授权的组织是一个进步、成功和注重未来的组织。
一般而言, 授权所包含的要素主要包括以下几个方面：工作指派。
工作指派是基于授权的最初认识, 向来最为领导们所强调。不过许多领导在进行工作指派时常常存在两方面的错误, 其一, 他们往往只是让下属获悉了工作性质和工作范围, 而未能让下属明确他所要求的工作绩效; 其二, 他们有的时候把必须由自己份内完成的工作也指派给下属, 例如, 目标的确立、政策研究和拟定等。
这就暴露出了在现实的授权过程中还存在着一些误解, 实际上这种授权的本质只是" 权力的让渡" , 而非授权。
正确的作法应该是在指派任务之时, 必须全面考虑, 谨防一切错误的判断, 尽量使不确定因素的影响力降到最低限度。
权力授与。
下属接受了领导者的工作指派之后, 就必须有相应的权力, 这就是" 授权" 两个字的由来。管理者所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行工作所需, 则指派的工作将难于完成。反之, 倘若授与的权力超过执行工作所需, 则势将导致下属滥用权力。
当然, 授予权力的好处远远超出了其存在的缺陷。通过授权可以充分调动属下的积极性, 使其利用自己的能动性, 独立自主地进行工作, 解决问题, 这对组织来说, 无形中培养并增强了员工的创新能力。
创设责任。
授权也不是领导者逃避责任的理由, 即使你已将工作让渡出去了, 但其产生的最终责任, 作为领导者的你是责无旁贷的。这即是管理上所谓的" 授权不授责" 的说法, 因为在本质上权力有向下分散, 而责任有向上集中的趋势。另一方面, 为确保指派的工作顺利完成, 承受权力的下属负有相应的连带责任。下属若无法圆满地执行任务, 则身为授权者的领导可以惟他是问。
总之, 授权是因为员工所处的阶层要做决定而授予员工责任和权力的一种商业方法论。这应该为所有组织成功运用, 应该为领导者所掌控。一个不授权给成员的组织, 往往强调等级和地位, 或是知识和专门技术, 而不是贡献。在这样的组织中, 程序和报告书比发现革新的方法还重要。一个不授权的组织是一个只重视一致性、程序、规则、书面文章和只注重今天的组织。
消弭冲突的基本原则
管理者不可避免地要面对许许多多的冲突, 这些冲突包括自身与员工的冲突、自身与上级的冲突、员工之间的冲突等。如何去解决这些冲突, 将是一件比较棘手的问题。以下是一些经理人解决冲突的基本原则。
目标优先
这里所讲的目标是指最终决定解决方案的根本出发点。在设定目标之前, 经理人可能在双方的利益冲突面前难以取舍, 但如果你在解决冲突前确定了目标, 并以这个目标为标准去衡量得失、权衡利弊之后, 你就会找到解决的方法。另外, 当员工因意见不同而发生冲突时, 你如果让员工明确部门的工作目标, 员工们常常会发现他们各自努力的方向原是一致的, 只是方式不同而已。对企业与团体的认同感有助于消除他们之间的冲突, 使之" 求同存异" , 或者寻求能够达成一致的意见。
客观公正
客观公正是解决冲突必须遵循的一个重要原则。如果经理人有失公正, 往往会使矛盾更加激化。当然, 经理人也是一个凡人, 也与常人一样有自己的喜好, 但是当你以裁判的身份进行调解时, 你就必须客观公正, 用你的心灵去观察整个事件, 这样才有助于冲突的解决。
扼住核心
冲突双方如果是以团队的形式出现, 各团队往往有一核心人物起" 领头羊" 作用。解决冲突的最好办法是先找两派的" 首领" 交流, 让他们开诚布公地讨论问题, 陈述观点, 然后促使双方尽量达成相互满意的方案。这样一来, 问题也就基本解决了。
循序渐进
当矛盾特别尖锐的时候, 经理人切不可过于急躁。有些经理人不耐烦于无休无止的调解, 以经理人的身份与权力去下达命令, 结果使事情变得更糟。对待这类问题, 经理人应遵守循序渐进的原则。首先调查冲突的起因, 然后商讨解决的方案。在解决冲突的过程中, 经理人应保持冷静与克制的态度, 先平息双方的怒火, 再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识, 解决冲突。
争取双赢
在解决冲突时, 经理人要争取" 双赢" 式的解决措施, 这样有助于消除冲突的后遗症, 使双方都满意于目前的解决方式。身为经理人, 首先要以整个企业与部门的利益为标准, 在不损害企业利益的前提下考虑冲突双方的利益。站在别人的角度上去思考问题, 可以让你在做决定的时候保持客观公正, 有利于照顾双方的利益。
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