这个阴影将会把你美好的印象淹没
在提建议时, 我们应该避免一些不正确的做法。下面是提建议中的注意事项。
提建议时不要急于否定上司原来的想法
提建议时, 注意多从正面有理有据地阐述你的见解。有民主要求还要有民主素质, 即要懂得尊重他人意见, 尊重上司意见, 这样上司才会承认你的才干。对上司个人的工作提建议时, 尽可以谨慎一些, 必须仔细研究上司的特点, 研究他喜欢用什么方式接受下属的意见。对大大咧咧的上司可用开玩笑建议法, 对严肃的上司可用书面建议法, 对自尊心强的上司可用个别建议法, 对喜赞扬的上司可用寓建议于褒奖之中的方法等等。
提建议时不要损害上司的尊严
" 我不同意主任的意见, 这种做法在实际中根本行不通! 我认为应该……" 这种提建议的方法欠妥。
提建议不要涉及上司的观点和方案, 而应阐述自己知道的事实、想法、方案, 并且说明" 这不一定对, 仅供上司参考。"
上司, 意味着权力、尊严。每个人都有自尊, 上司更多一层光环。因此, 我们在公开场合特别要照顾上司的尊严。
在上司的眼里, 如果自己的下属在公开场合使自己下不了台, 丢了面子, 那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见, 甚至有可能是有组织、有预谋地公开发难。正如一位心理学家所说的那样" ：人们都喜欢喜欢他的人, 人们都不喜欢不喜欢他的人。" 这样, 在公开场合不给上司留面子的结果便是：上司要么以牙还牙, 通过行使权威来找回面子; 要么怀恨在心, 以秋后算账的方式慢慢报复。
这种结果自然是下属在提出批评和建议时所不愿看到的, 也违背了自己的初衷。
上司十分注意自己在公开场合的面子, 特别是在其他上司或者众多下属在场的时候, 这绝不仅仅是因为有文化的潜意识在作祟, 更是从行使权力的角度出发, 维护自己权威的需要。这种需要因受到公开的检验而变得更加强烈甚至不可或缺。
威信受到损害, 会影响到上司在今后的决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为下属不禁要问：他说的是否都对呢? 是否会产生应有的效果……这样, 下属在执行中便多了几分疑虑, 这必然会降低上司权力的有效性。因为行使权力必须要以有效的服从为前提; 没有服从, 权力就会空有其名。
自尊受到伤害是最伤人的感情的, 因为它触动了人最为敏感的地带, 挫伤了" 人之所以为人" 的信条。因此。无论是谁身处此境, 最先的反应肯定是怒火心中烧, 而不是理智地对建议内容进行合理的分析。那么, 此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去, 情感上的愤怒依然是存在的, 这个阴影将会把你美好的印象淹没, 使你在后来饱尝麻烦、悔恨不已。
趁上司高兴时提建议
往往人在高兴的时候会很容易接受意见。娱乐是上司难得的放松机会, 在娱乐中趁上司心情好时提建议, 更容易为上司所接受。此时, 你可采取潜移默化传输思想的方式, 也可以运用借题发挥巧妙引申的方法, 但要注意, 一定不要使上司感到扫兴。
用请教的方式进言
想要别人接受你的 想法 ，首先就要试着接受别人。向上司请教是一种进谏的方式。
向上司请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
到底是谁的错在管理中常会遇到这样的问题
到底是谁的错？在管理中常会遇到这样的问题，这对管理工作来说是非常重要的，但对于管理者来说却是不重要的。
之所以说它是非常重要的，是因为它能够明确在管理过程中的哪一个环节出了问题，在今后的管理中如何避免问题的再次出现。
之所以说它对管理者来说是不重要的，是因为管理者必须首先勇于承担这个责任。管理中任何环节出了问题都应该是管理者的问题。如果是员工出了纰漏，那也是管理者的用人不善，就是用人过程中没有考虑到对员工进行良好的培训，因此也是管理者的问题。
勇于承担责任听起来有点像委屈管理，似乎是企业管理者将所有的责任一股脑儿都揽到了自己身上。但这在本质上和委屈管理是截然不同的。如果管理者不承担责任，千方百计地推卸责任，可能导致的结果是：
一是对员工进行不必要的过度指责，而这种指责往往会引起不快和惩罚。虽然员工有过错，但是只要他不是有心犯错就情有可原。对于员工来说，第一回犯错叫不知道，第二回犯错叫不小心，第三回犯错才叫故意。因此管理者在管理的过程中必须允许员工犯两回错误。对于这两回错误的责任，管理者要主动承揽到自己的身上。
二是员工可能口服，但心不服。让员工口服心服是批评教育的根本出发点。对于企业管理者来说，通过将责任归结到员工身上往往只能让员工表面上口服，因为员工受到惩罚，激励他下次不再犯错的可能只是对惩罚的敬畏，并不一定是完全的“心服”，他可能有各种各样的原因来为自己辩护。但是，如果管理者将责任揽到自己身上，那激励员工下次不再犯错的不仅是敬畏，而且会有对管理者的感激。如果企业能够管理得好，那么谁对谁错又有什么关系呢？
借口太多等于狡辩，管理者同样不应该成为有借口的人。管理者在企业中所起的作用是表率作用，允许员工犯两次同样的错误是管理者应该拥有的气度。但是在管理过程中，制度就是制度，制度必须执行，不能因为某个员工值得同情的借口就使得制度无法执行，因为这样的先例一开，整个企业的管理就会陷人困境。
对于让管理者主动承揽错误责任，其基本出发点在于赢得企业全体人员的信任。管理者对错误主动承揽，这也是一个管理者的工作本分。
如果是自己错了，管理者就更应该对自己的行为负责。管理者在作出决定的时候，就应该承受相应的责备或赞扬。即使管理者确实是无辜，也不要急于申辩，真相自然会大白的，每一个员工和管理者都应该是有良心的。真正的管理者都能原谅别人的过失，勇于承认自己的错误是可以提高管理者信誉和声誉的。
管理者在管理中要勇于承担责任，这样才更能让鲶鱼型员工信服。
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