现在你必须想方设法证明自己完全错了
有些高层管理者可能对所负责部门的经营状况了解得不很详细, 所以他们有时会向部门主管发布一些非常糟糕的命令- - 我们大家都会有一些错误的想法, 问题的关键是我们要及时认识到这一点。
如果一位部门主管想告诉自己的上司他所发布的这个命令将会导致灾难性的后果, 那么该怎么说呢? 这显然是一个难题。最好的办法是直言不讳" ：这看来行不通, 老板。请您看以下这些情况。"
在做解释的时候如果能备上充足的理由和详实的材料, 一般就可以使上司收回成命。没有人愿意被人看成傻瓜。然而, 在有些时候, 有些高层管理者会坚持让下属去执行一个显然是错误的决定。
在采取任何行动之前, 你却应当反问自己：这个想法真的很糟糕吗? 对上级的这一想法提出反对意见是不是就意味着我想抑制变革呢? 如果高层管理者总是犯一些非常愚蠢的错误, 他可能就坐不了现在这个位置上了。
如果你仍旧认为这个主意不可行, 可以安排一次与上司的私下会谈。在会谈时要全面而详细地说明这个计划为什么不能被执行下去。如果上司提出一些你所没有考虑到的问题, 你也不要感到奇怪。因为大多数高层管理者都会比主管更能总揽全局。
如果双方均不能说服对方, 那你要判断一下, 上级给你的仅仅是一个建议而已。建议有时可以被忽略。尽管这样做也会冒一些风险, 但这样做仍然是可行的。也就是说, 如果这件事由你自由处置, 那么出于上述原因, 你宁愿不执行它是可以的。这可能会使你不让上级喜欢, 但它总比你完全执行了命令, 结果却造成了失败的后果要好。
如果你接到的是一个明确的指令, 那么不管它是否很糟糕, 你都要不折不扣地执行。这是做事情的基本原则。你已经阐述了自己的不同意见, 现在你所要做的就是把自己对计划的反对意见写进备忘录中并把他列为文件的一个部分。上司可能不大喜欢这种做法, 可是一旦你当初的估计成为了现实, 这将会成为对你的最好保护。
最后这一部分是最难做的, 但它却是职业指南：现在你必须想方设法证明自己完全错了, 以尽可能地不让人抓住小辫子, 然后将你曾经拼命反对过的上级的糟糕命令当成一颗闪耀的新星来对待, 这就是做事的基本原则。如果你坚信某种东西, 那你就要奋力去争取。但是如果你无法将自己的想法" 推销" 出去, 那就接受别人推销的想法。高层管理者会认可并鼓励这样的态度。
管理者处理冲突当然也是有技巧的
管理者处理冲突当然也是有技巧的。对于发生冲突的双方, 管理者要区别对待, 千万不能轻易采取断然措施将他们全部炒掉, 以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定只能得到的是一个虽然非常听话但却平庸无比的团队- - 根本无从创造更高的绩效。
对于管理者来说, 要想处理好冲突, 首先必须了解公司中的" 鲶鱼" , 事实上这类人往往一方面具备成为鲶鱼型人才的潜质, 另一方面这类人又往往是引起冲突的根源, 只有对他们进行充分的了解并加以利用, 才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的" 鲶鱼型" 人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说, 可能是一种现实的威胁。" 背景" 就是他创造冲突的资本, 他可能过去是政府要员, 可能是他们的子弟或和他们有点关系的人, 也可能是企业经营中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份, 而且也为管理平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景, 为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错, 某些" 背景" 也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历或是更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势, 所以能够在工作中表现不俗, 但其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时, 会直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通, 独立意识很强, 协作精神不足, 甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
对待那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况好于一般人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，往往更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此管理者如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用权力时，为这些高傲的家伙树立一个新的目标，让他们看看一个有权力的人应该是怎样处理问题，怎样实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此管理者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。如果有承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在这类员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是要及时发现这类员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
下属之间在工作中也难免会出现冲突，因此管理者同样需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说：不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说，将冲突控制在发生之间才是上上策。因为一旦发生了矛盾或冲突，无论解决得如何好，都会在双方的心里烙下印记。这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
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