不可能构成其知识方面的需要
审美文化不仅从来就不为知识精英所专有, 也不因知识精英的认可与否而存在。人们的日常生活, 同时与审美、文化的结缘, 是人类的历史发展和时代生活的产物, 它开创了人类文化的一个有意义的历史形式和全新的生活空间。
在作为现代日常生活的基本构成和社会大众最普遍的生
活方式之一的审美文化中, 与现代工业文明和商业文化、消费文化之间存在着直接的文化血缘。它的极富现代性的生活特征和审美文化、消费文化内涵, 为最广大的社会公众与占少数的社会知识精英之间的沟通, 提供了一个最具共享性的生活结构和精神空间; 使社会大众与知识精英之间的平等对话与思想交流, 第一次有了可能。
迄今为止, 在关于审美文化的多种解释中, 无一例外地显露出经院哲学般的酸腐和意识形态的霸气。关于审美文化的概念定义, 对审美文化的经典学术研究无疑是有其必要的, 但对于审美文化的社会批判和文化建构的具体实践来说, 则并非首要。主要原因是：审美文化既非纯粹概念的构造, 也不是社会大众的自发产物, 而是人类社会的历史运动以及大众日常生活的社会建构的历史必然。
首先, 审美的发生具有社会历史的普遍性, 而作为个人意识行为和个体体验的审美实践, 则具有当下的不可重复性, 以及不可置换的个人性。而个人的审美体验, 其具体情境的不二性和审美感受的不可完全迁移性, 及以个体的在场及自我意识为前提, 我们不能想象存在一种普遍一致的审美标准及其知识陈述。
其次, 我们可以形成有关审美的知识, 但审美本身决非知识; 也就是说, 审美不是关于审美的知识性回答。审美实践证明了审美自有其内在的生命节律, 必然服从于审美主体
个体的情感投射和内心体验及评价的需要。审美的特定记忆可以为主体再度唤醒, 但被唤醒的仅仅是某种情感状态的不完全记忆。记忆要成为审美的, 它须作为审美的对象, 再度纳入特定的审美情境, 在实践意义上获得当下的审美感受和体验。审美没有纯粹知识的追求, 因此它不会受到反复的知识盘问。
又其次, 审美学的原理与知识, 并不为个体审美提供主体情感及其感受和心理体验的标准。审美无疑是人的一种内在需要, 但对非审美学专家的人来说, 不可能构成其知识方面的需要。尤其在人们的日常生活中, 审美的需要不必作为主体的自觉意识出现, 也就是说完全可以在不经意志力的作用和控制而进入、或终止、或完成审美过程, 实现或放弃审美体验; 而对于知识的过程来说, 意志力的作用和控制就显得特别重要。从美学的角度来看, 无论如何不能将审美和消费联系起来; 而在日常生活的大众审美中, 我们完全可以将其当做消费, 而无须顾及诸如审美发生的无功利性的规定, 消费审美和消费任何东西一样寻常。
可以这样说, 专家系统的审美, 总是以知识的在场为前提; 而大众系统的审美, 并不对知识性的要求作出反应。换言之, 只有日常生活中的大众才可能进行广义上的审美, 不必与主体审美体验之外的任何其他因素发生扦格。
要提供个人事业空间
真正聪明的管理者是用充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会来吸引鲶鱼型人才, 而不是刻意的挽留。
大多数单位管理者心目中的理想员工是这样的：对工作有激情, 喜欢新的工作内容, 希望参与较大项目, 希望学习新东西, 希望建功立业等等。但是, 企业得否具备了吸引这样的人才的条件呢? 或者说, 有没有为鲶鱼型人才的雄心勃勃提供了他们可以发展的空间? 所以, 真正聪明的企业管理者总是用这样的条件去吸引他想要的员工, 即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会, 而不是刻意的挽留。
为了让每一位员工都有事可干, 企业必须将自己的总体目标细化, 使每一位员工都有明确的工作目标, 并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣, 是要有一定的挑战性。只有每一位员工都有了自己明确的目标, 他才会感自己在单位" 是有用的人" , " 是有奔头的" , 才愿意在单位长期地干下去, 这便是我们许多老总常挂在嘴上的" 在事业上留住人" 。
让员工了解企业的发展战略, 使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划, 使员工看到企业的发展前景, 看到其自身在企业的希望, 他便会全力以赴地投入工作。
对于许多企业管理者而言, 对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧, " 我的下属这么能干, 他会不会取代我的位置? 不行, 我要先采取行动, 可不能让他的业绩太闪光" 。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的, 在遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了单位的发展停滞。所以, 在单位中衡量一个管理者工作有效性的尺度之一, 就是观其下属绩效如何。如果员工们得到了很好发展, 就会更容易接受组织中其他任务, 自然会增加对单位的忠诚, 这个管理者便是有能力的管理者, 否则便是不合格的管理者。
每一个员工的潜力都如同一座宝贵的矿藏, 即使是在最平凡岗位上的员工。人们经常可以听到管理者们抱怨下属员工的潜力已经用尽, 其实不然, 每个员工的潜力都是巨大的, 关键在于用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了管理者对于自己潜力的这种否定, 他不选择离开才怪。因此, 合格的管理者们一定要激励员工对于自身潜力的再开发, 引领他们向着更高的目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等等, 如果想吸收并留住这些岗位的专业人员, 就要展示对他们的技能和人格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。经视专业技能, 就会" 迫使" 一些重要的技术员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在单位的各项宣传中标明他们身份的头衔; 在员工的个人名片中予以充分显示; 鼓励员工参加各项同业活动及继续教育; 为员工专业技能的使用提供可供展示的工作舞台。
任何一项事务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，能够持续发展的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展巩固核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是单位持续发展、可持续经营的必然要求，同时又能为单位的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
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