单靠业绩来评判下属的优劣
一些有" 能力" 的主管, 他们共同的缺点就是喜欢打头阵、当指挥。他们不易相信部属的能力, 已派给部属的任务, 自己却更加倍地在做着。因此, 他们对部属的要求相当严厉, 丝毫不具同情心, 有时部属要休假, 他们就会表现出极端的不悦。当然, 他们对工作相当卖力, 而且会负起全责, 因此, 每一个细微的部分他们都要插上一手, 在经理面前也从不错过任何表现机会。
在这种情形下, 难免会产生一个结果那就是将部属的功劳占为己有。把自己部门内的工作完全归功于自己是一种贪婪的行为, 这是作为一个主管很容易犯的毛病。
要知道, 一个喜欢抢夺下属功劳的领导是不可能成功的, 他得到了近利, 却忽视了远利。反之, 一个不与下属抢功劳的领导, 才有可能成功。
对于主管, 不滥夺下属功劳似乎很难办得到。下属的工作有成果, 不是领导从旁协助的吗? 这项工作由计划到指派, 都是领导的主意。主管们都认为下属的表现良好, 全是自己的功劳。
下属的表现突出, 管理者有一定的功劳应属无可厚非。但是, 任何工作都不可能始终靠一个人去完成, 因此你绝不能抹杀部属的努力。经常将成绩据为己有, 失败的责任由下属自己去承担, 这是最不得人心的管理者。
要令下属甘心辛劳地工作, 就要懂得将功劳归于他们, 否则实难令人专心投入工作。下属的心里想：" 我做得多么好也只是你的功劳, 让你在高层会议中出风头, 我的待遇则不变, 犯不着呀! " 已有了这种心态, 做事就得过且过, 所谓" 不求有功, 但求无过" 的情况就是在没有功可拿的情况下出现的。
有时候, 虽然下属的成绩并不突出, 但你了解他们实在尽了力, 也应嘉奖他们。例如在上级面前说好话, 甚至适当时让一些下属参与较高层的会议。
单靠业绩来评判下属的优劣, 犹如管中窥豹, 不够全面。主管应从不同的角度、用长远的目光来看下属的表现。无论他们所完成的事是属于重要的还是次要的, 都应给予一定的称赞, 例如" 我没选错人" " 、你又一次成功了" " 、是你的功劳" 等等, 下属才会有成就感和继续努力工作的意欲。
不夺功才能成功, 好比用远利换近利, 作为领导, 何乐而不为?
放权也是一种管理艺术
作为现代企业的管理者必须学会授权, 其原因主要有：
一是授权是实现有效管理的主要手段。任何一个阶层的管理者其直属的下级员工的数量都会有一定的限度。从经验来看, 没有哪一个管理者能事必躬亲的, 即使是中小企业, 管理者也没有必要事必躬亲。因此对于管理者来说, 除了企业方针、政策、决策以外, 更多的事务还是应通过授权交由下级员工去完成, 这样才能使下级员工对管理增加参与性, 管理者自己也能把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上, 保证管理措施得到充分落实, 使管理工作得以高效地开展。
二是授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受, 管理者通过授权, 对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的领导策略进行领会, 他们的领会执行自然也会影响其他员工承认和接受管理者的权力。
三是管理者授权是融用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术, 用权是管理者所有管理活动的保证, 是用人的前提。管理者如果没有权力, 又怎么能够用人呢? 因此管理者的授权既是用人又是用权, 是融用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力, 它往往只是针对某种工作任务的权力分配, 要使被授权者认识到, 被授权只是相当于管理者对某项权力的代理执行, 在工作完成后这项被分配的权力一般也就失去了存在的基础。
此外, 管理者授权一定要合理。
合理的授权是实现管理目标的需要。不同阶层的管理者其必须实现的管理目标也是有层次性的。较低阶层的管理者有较低层次的目标, 较高阶层的管理者有较高层次的目标, 但是管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能够最大限度地调动各方面力量, 齐心协力地实现管理目标。
管理者通过把自己所属的部分权力授予员工, 使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于被管理者更多地参与企业的管理工作, 增强责任心, 而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说, 他处于指挥、监督别人工作的位置, 他的全部职责就是协调员工干好每一件事, 统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。一般来说管理者是不应该做具体事务的, 如果管理者过多去做具体事务, 往往会由于他们自身能力有限, 很难将事务做到员工整体所做的程度。就如同指挥千军万马的元帅, 放弃指挥调动部队, 反而跑到一线部队冲锋陷阵一样, 那实际上是一种失职。因此管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果, 指导员工以最有效的方式进行工作。
成功的管理者应该只把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上, 而不应过多放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者, 往往给自己积聚了越来越多的事务性工作, 进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限, 实际上也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权, 倒不如主动将权力授予员工。
鲶鱼型人才应该得到一定的授权, 毕竟他所起的作用比较特殊。如果他没有一定的权力, 很容易被别人给排挤掉, 也就失去了他们可以发挥的鲶鱼作用。权力的大小决定了他发挥作用的大小。
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